大家好，我是王小龙，寸草春晖的董事长。今天跟大家分享的主题是”一张床，十五年守候”。

寸草春晖做了十五年养老，从一家门店发展到二十家门店，在行业平均入住率大约50%的大环境下，我们实现了纯市场化运营与盈利。

今天我想把这十五年的体会，浓缩成三个方面跟大家交流：

一是平衡品质与经营，破解行业发展痛点；

二是跨城连锁落地，以精细化运营实现规模扩张；

三是深耕品牌与员工文化，筑牢连锁长期发展的根基。

我们养老行业普遍面临一个共性困局——”高端不盈利，盈利不高端”。想打破这个困局，关键在于打破”品质即成本”的思维定式，把商业逻辑植入服务的全链条。具体怎么做？我们总结了三条：取舍有度、测算前置、合作共赢。

第一条，取舍有度：精准筛选项目，学会聚焦，敢于说不。

企业的能力存在天然边界，盲目承接只会稀释专业力、拉低服务品质。我们有三类项目坚决不碰：

• 第一类是结构硬伤，建筑结构改造难度极大、存在不可逆安全隐患的物业，强行改造成本巨大，要谨慎对待；

• 第二类是成本失衡，财务测算无法实现回本、投入产出比严重失衡的项目，坚守商业底线，不要因为规模诱惑而盲目入局；

• 第三类是理念相悖，面对陌生赛道的跨界项目，或甲方无视行业专业标准、一味压低服务底线的合作，绝对不能妥协。

举个例子，我们郑州祈福尚都院，4000多平米，80张床，前身是社区会所，里面有游泳池、羽毛球馆，补办手续异常艰难。但我们的合作方郑州文旅集团非常好，花了一年多时间死磕报批，格局做了大胆调整。同时发展居家业务，和机构相互配合，未来居家业务很快会超过机构。合作模式是固定回报加利润分红，现在已经成为社区标杆。

第二条，测算前置：改造前置财务测算加专业规划，标准化建设不打折。

核心逻辑是运营需求前置。我们见过太多项目，前期测算过于乐观，导致后期成为十年甚至十五年的烂尾，或者持续亏损。所以落地前一定要完成全维度、全口径的财务模型搭建，把客户的支付能力和整个项目的成本算明白、算清楚。

同时，要以一线照护与运营的真实需求为标尺，反复推敲空间动线、配套布局与细节。我们一个项目的设计要讨论20到30轮，因为只有运营才知道自己想要什么。很多大企业的通病是领导以前没干过养老，从别的行业调过来，或者房产老板、餐饮老板忽然说要搞养老，觉得很简单，但没有专业的人去做运营视角的规划，最后一定出问题。

还有一点特别重要，就是坚守标准化建设底线，坚决不压缩适老化设施与服务配套成本，尤其要重视隐蔽工程质量。为什么？因为你平时的维修成本越少，十年的利润就越高。二次装修很麻烦，所有管线要重新布，你拖的时间越长，利润就越高。所以隐蔽工程一定要做透，这就是利润。

我们西钓鱼台院就是典型案例，3517平米，78张床，中资产模式，租金3.1元每平米每天，开业九年，八年排队满住，是北京机构标准化第一个试点单位，五星级机构，全国适老化十大样板案例。

还有马家堡院，在临街商业楼的4到6层，年租金550万，95张床，轻资产运营，一年住满，靠养老扛起了每年550万的物业成本，变成了现金奶牛，甲方乙方双赢。

第三条，合作共赢：与合作方坦诚沟通，进退有度。

直面问题，实事求是，不隐瞒分歧、不回避矛盾。坚守底线，灵活共赢，该妥协的妥协，该坚持的坚持。我们的理念是做人诚恳，做事负责，做就做好，做一个成一个。比如河北旅投寸草春晖太行院，原来是石药集团厂区的办公楼，东西向L型框架结构，外立面是玻璃幕墙，改造难度大、成本高。我们用标准化解决成本和工程进度，用专业化解决快速入住，不仅按期实现高品质交付，更成为和甲方合作共赢的典范。

从一家门店到二十家门店，突破异地经营的”水土不服”，我们靠的也是三条：构建标准化体系、深耕本土化人才、坚持长期主义。

第一条，构建标准化体系：全流程标准化管控，锚定”三效合一”。

这是我今天特别想重点强调的。三效合一，就是效率提优、效果提质、效益提升。很多人问我成本优化怎么做？是不是减员增效？是不是减少耗材成本？这些都有做，但我觉得最靠谱的是提升效率。少流失一个员工，少摔一个老人，减少一次事故，这个钱就出来了，长期看这个钱就出来了。提升效率，实现三效合一，就是最好的成本优化策略。

寸草春晖是参与养老行业国家和行业标准制定最多的企业，先后参与编写且已发布的标准共16个，其中国家标准11个、行业标准3个、地方标准2个。

第二条，深耕本土化人才：自主培育人才，搭建中层骨干梯队。

跨省连锁，你不可能都从北京派人，河北、河南、山西这些地方毕竟不一样。所以我们坚持”本地招聘加总部赋能”，大胆培养管理人才。我们特别注重腰部力量的选育，把中层管理干部作为培养重点。同时大胆用新人，优选零基础高潜新人，他们更强的可塑性和学习力，相比经验固化的老员工，更能快速融入并创新。我们把厨师提拔成院长，把年轻人培养成骨干。短期看成本高，长期看成本低。把培训做成最大的福利，寸草春晖的骨干团队是中国养老最稳定的团队之一。

第三条，坚持长期主义：完善培训考核体系。

坚决拒绝短期逐利思维，以长期主义深耕行业。建立常态化专业培训机制，实施定期和不定期考核巡检。我老说，你要给员工讲清讲透，讲明白了他就不犯错了，讲明白了他少摔一个人，少发生一次跌倒，我们的成本就下来了。所以要练内功、打笨仗、筑高墙。同时以包容心态支持员工成长，允许探索中的试错，但同样的失误不能二次发生，不断复盘，持续精进。

品牌是企业的外在名片，文化是企业的内在灵魂。我们构建两大文化：品牌文化锚定客户信任基石，员工文化激活组织内生动力。

连锁品牌发展坚守三大原则：

第一，坚守员工第一。团队稳定是服务品质的基石。我们始终将员工的成长与福祉放在首位，不管是总部还是各院开管理会，一定要考虑员工的利益。

第二，坚守全方位教育。 教育体系覆盖员工、长者、家属及合作伙伴，不能光教育员工，也不能光教育长者，要让大家跟我们同频共振，一起成长。

第三，坚守产品力打造。从视、听、嗅、味、触五个维度打造极致体验。具体来说：视觉的美感，打造舒适整洁、温馨雅致的适老美学空间；身份的优越感，提供分层级专属服务与定制化权益；内心的归属感，营造温暖的社区氛围，让长者重拾大家庭的温暖；情绪的愉悦感，开展多元文娱活动，辅以专业心理疏导；价值的获得感，结合用尽废退理念，让长者在学习与奉献中重新找到人生价值。

最后用两个财务数据做个佐证。

西钓鱼台院，工程投资993万，平衡点70张床，经营期第二年盈亏平衡，投资回收期6.62年。

马家堡院，工程投资255万，平衡点79张床，也是第二年盈亏平衡，投资回收期5.24年。一个高效的投资和优秀的服务，一定能够让甲方乙方双赢。

总结一下：

• 经营取舍上，坚持测算先行，精准筛选适合你的项目；

• 规模扩张上，量力而行，尽力而为，建立精细化运营服务体系；

• 长期根基上，深耕品牌与员工双文化建设，打造有专业、有温度的养老服务生态。

核心主线就是坚持”三效合一”发展理念，以品质与盈利双轮驱动，稳步推进十五年连锁养老品牌的持续进阶。