皆さん、こんにちは。王小龙です、寸草春暉の董事長を務めています。本日皆さんと共有するテーマは「一つのベッド、15年の見守り」です。

寸草春暉は15年間介護事業を営み、1店舗から20店舗へと成長しました。業界平均入居率が約50％という環境の中で、私たちは純粋な市場運営と収益化を実現しました。

今日はこの15年間の経験を3つの側面に凝縮して皆さんと共有したいと思います：

一つ目は品質と経営のバランスを取り、業界発展の課題を解決すること；

二つ目は都市を跨いだチェーン展開を実現し、精緻な運営で規模拡大を図ること；

三つ目はブランドと従業員文化を深く耕し、チェーンの長期的発展の基盤を固めることです。

私たちの介護業界は共通の課題に直面しています——『高級は儲からず、儲かるは高級でない』。この課題を打破する鍵は、『品質即コスト』という固定観念を壊し、ビジネスロジックをサービスの全チェーンに組み込むことにあります。具体的にどうするか？私たちは3つのポイントをまとめました：取捨選択の適度さ、事前の採算計算、協力によるWin-Winです。

第一に、取捨選択の適度さ：プロジェクトを精密に選別し、集中を学び、『ノー』と言う勇気を持つことです。

企業の能力には天然の限界があり、無闇に引き受けると専門性が薄まり、サービス品質が低下するだけです。私たちが絶対に手を出さないプロジェクトは3種類あります。

• 第一類は構造上の致命的欠陥で、建築構造の改造難易度が極めて高く、不可逆的な安全上のリスクが存在する物件です。無理に改造すればコストが膨大になるため、慎重に対処すべきです。

• 第二類はコストの不均衡で、財務試算で回収が不可能であり、投入産出比が著しく不均衡なプロジェクトです。商業上の一線を守り、規模の誘惑に負けて無闇に参入してはいけません。

• 第三類は理念の相違で、未知の分野への越境プロジェクト、または発注者が業界の専門基準を無視し、ひたすらサービス水準を引き下げる協力です。絶対に妥協してはいけません。

例えば、私たちの鄭州祈福尚都院は4000平方メートル余り、80床で、前身はコミュニティクラブで、プールやバドミントンコートがあり、手続きの追認は極めて困難でした。しかし、私たちの提携先である鄭州文化観光グループは非常に素晴らしく、1年以上かけて申請を粘り強く進め、全体設計を大胆に調整しました。同時に在宅サービス事業も展開し、施設と相互に連携しており、将来的に在宅サービス事業は施設をすぐに超えるでしょう。協力モデルは固定リターンと利益配分で、現在はコミュニティの模範となっています。

第二点、試算の先行：改造前の財務試算と専門的計画、標準化建設は妥協しません。

核心的な論理は、運営ニーズを先行させることです。私たちはあまりにも多くのプロジェクトを見てきました。初期の試算が楽観的すぎたために、後期になって10年、あるいは15年もの未完成プロジェクトになったり、赤字が続いたりしています。ですから、着工前に必ず全次元・全口径の財務モデルを構築し、顧客の支払い能力とプロジェクト全体のコストをはっきりと正確に計算しなければなりません。

同時に、現場の介護と運営の実際のニーズを基準として、空間の動線、付帯施設の配置、細部を繰り返し検討する必要があります。私たちのあるプロジェクトの設計は20～30回の議論を重ねます。なぜなら、運営者だけが自分たちに何が必要かを知っているからです。多くの大企業に共通する問題は、リーダーが以前に介護事業を経験したことがなく、別の業界から異動してきたか、不動産オーナーや飲食店オーナーが突然介護事業をやると言い出し、簡単だと考えていることです。しかし、専門的な人材が運営視点の計画を行わなければ、最終的に必ず問題が発生します。

もう一つ特に重要なのは、標準化建設の最低ラインを守り、高齢者向け施設とサービス付帯コストを断固として削減せず、特に隠蔽工事の品質を重視することです。なぜでしょうか？なぜなら、日常の修繕コストが少ないほど、10年間の利益が高くなるからです。二次改装は非常に面倒で、すべての配管を再配置する必要があります。長引かせるほど、利益は高くなります。ですから、隠蔽工事は徹底的に行うべきであり、それが利益なのです。

私たちの西釣魚台院は典型的な事例です。3517平方メートル、78床、中資産モデル、賃料は1平方メートルあたり1日3.1元、開業9年、8年間は満室で順番待ち、北京の施設標準化の第一号試点単位、五つ星施設、全国の高齢者向け十大模範事例です。

また馬家堡院は、街道に面した商業ビルの4～6階にあり、年間賃料550万元、95床、軽資産運営で、1年で満室になり、介護事業によって年間550万元の物件コストを支え、キャッシュカウとなり、甲斐双方がウィンウィンとなりました。

第三つ、協力して共に勝つ：協力パートナーと率直にコミュニケーションを取り、進退の度合いをわきまえる。

問題に正面から向き合い、事実に基づき、意見の相違を隠さず、矛盾から逃げない。一線を守り、柔軟に共に勝ち、妥協すべきところは妥協し、堅持すべきところは堅持する。私たちの理念は、誠実に人となり、責任を持って事に当たり、やるからにはしっかりやり、一つ一つ成功させることだ。例えば河北旅投寸草春暉太行院は、もともと石薬グループ工場地区の事務棟で、東西方向のL字型フレーム構造、外壁はガラスカーテンウォールで、改修は難易度が高くコストも大きい。私たちは標準化でコストと工程進捗を解決し、専門化で迅速な入居を解決し、予定通りに高品質の引き渡しを実現しただけでなく、甲と協力して共に勝つ模範となった。

1店舗から20店舗へ、異なる土地での経営の「水土不服」を突破するために、私たちが頼りにしたのも三つ：標準化体系の構築、現地化人材の深耕、長期主義の堅持だ。

第一に、標準化体系の構築：全プロセスの標準化管理で、「三効合一」を定める。

これが私が今日特に強調したい点です。三つの効果を一つに、すなわち効率の最適化、効果の質的向上、収益の向上です。多くの人にコスト最適化の方法を聞かれます。人員削減で効率を上げることでしょうか？消耗品コストを減らすことでしょうか？それらも行っていますが、最も信頼できるのは効率を高めることだと思います。従業員の離職を一人減らし、高齢者の転倒を一回減らし、事故を一件減らせば、その分のコストが浮いてきます。長期的に見れば、このお金は出てきます。効率を高め、三つの効果を一つにすることが、最良のコスト最適化戦略です。

寸草春暉は、養老業界の国家基準および業界基準の策定に最も多く参画している企業であり、これまでに執筆に参加し公布された基準は合計16件で、そのうち国家基準11件、業界基準3件、地方基準2件です。

第二に、現地化人材の深耕：自主的に人材を育成し、中間管理職の骨幹層を構築します。

省をまたぐチェーン展開では、すべて北京から人を派遣することは不可能です。河北、河南、山西といった地域はやはり事情が異なります。そのため、私たちは「現地採用＋本部による支援」を堅持し、管理人材を大胆に育成しています。私たちは特に中間層の選抜と育成を重視し、中間管理職を育成の重点としています。同時に新人を大胆に登用し、ゼロベースで潜在能力の高い新人を優先します。彼らはより高い可塑性と学習力を持ち、経験が固定化した古参社員よりも、迅速に溶け込み革新を生み出せます。私たちは料理人を院長に抜擢し、若者を骨幹に育てました。短期的にはコストは高いですが、長期的にはコストは低くなります。研修を最大の福利厚生とし、寸草春暉の骨幹チームは中国の養老業界で最も安定したチームの一つです。

第三に、長期主義を堅持する：研修と評価の体系を整備します。

短期的な利益追求の考えを断固として拒否し、長期的な視点で業界を深く耕す。常態化した専門研修の仕組みを構築し、定期および不定期の考査・巡回を実施する。私はいつも言うのだが、従業員にしっかりと徹底的に説明し、理解させれば間違いを犯さなくなる。理解させれば転倒者が一人減り、転倒の発生が一回減り、コストが下がる。だから内功を鍛え、愚直に戦い、高い壁を築く。同時に、包容力のある姿勢で従業員の成長を支え、模索の中での試行錯誤を許容するが、同じ失敗を二度起こしてはならない。絶えず振り返り、継続的に精進する。

ブランドは企業の外なる名刺であり、文化は企業の内なる魂である。私たちは二つの文化を構築する。ブランド文化は顧客信頼の基盤を定め、従業員文化は組織の内生的な原動力を活性化する。

チェーンブランドの発展は三つの原則を堅持する：

第一に、従業員第一を堅持する。チームの安定はサービス品質の基盤です。私たちは常に従業員の成長と福祉を最優先に考え、本部であれ各施設の管理会議であれ、必ず従業員の利益を考慮します。

第二に、全方位教育を堅持します。 教育体系は従業員、高齢者、家族、パートナーをカバーし、従業員だけを教育したり、高齢者だけを教育したりするのではなく、皆が私たちと共鳴し、共に成長できるようにしなければなりません。

第三に、製品力の構築を堅持します。視覚、聴覚、嗅覚、味覚、触覚の五つの次元から究極の体験を創り出します。具体的には：視覚的な美しさで、快適で清潔、温かみのある上品な高齢者向け美空間を創出します。身分の優越感として、階層別の専属サービスとカスタマイズされた権益を提供します。心の帰属感として、温かいコミュニティの雰囲気を醸成し、高齢者に大家族の温もりを取り戻させます。情緒的な愉悦感として、多様な文化・娯楽活動を展開し、専門的な心理的ケアを補完します。価値の獲得感として、用尽廃退の理念を組み合わせ、高齢者が学習と奉仕の中で新たに人生の価値を見出せるようにします。

最後に、二つの財務データで裏付けを示します。

西釣魚台院は、工事投資993万元、損益分岐点70床、営業2年目で損益分岐、投資回収期間6.62年です。

馬家堡院は、工事投資255万元、損益分岐点79床、同じく2年目で損益分岐、投資回収期間5.24年です。効率的な投資と優れたサービスは、必ず発注者と受注者の双方にウィンウィンをもたらします。

まとめると：

• 経営の取捨選択においては、試算を先行させ、あなたに適したプロジェクトを精確に選別することを堅持する；

• 規模拡大においては、力量に応じて行い、全力を尽くし、精細化された運営サービス体系を構築する；

• 長期的な基盤においては、ブランドと従業員の二重文化構築を深く耕し、専門性と温もりを備えた養老サービスエコシステムを創り上げる。

核心となる主線は、『三効合一』の発展理念を堅持し、品質と収益の二輪駆動で、15年間のチェーン養老ブランドの持続的な進化を着実に推進することである。